Tuesday, January 21, 2014

RE:Medical Equipments manufacturer for Hospital & Clinic, from Unison Bio-Medical

Dear Valued Customer,

A pleasant day to you! We are a professional medical equipments manufacturer located in Shenzhen China. Our products include ECG machines, patient monitor, fetal monitor & fetal Doppler, such as below. 

If you are interested in any of our medical equipments, please kindly let me know. And we can discuss further about the price & product specification.

 

Best Regards,

 

Frank Sit
International Business Manager

International Business Dept.
Unison Bio-Medical Co.,Limited.

TEL: +86-755-27897225

CEL: +86-18123794088

FAX: +86-755-27897227 
email:international@unisonbiomed.com

email:unisonbiomedical@gmail.com
www.unisonbiomed.com

 

==========================================

Unison Bio-Medical Co.,Ltd. (Short as Unison) is a global medical technology company, dedicated to innovation, research and development, state-of-the-art manufacturing, distribution of advanced electronic medical equipments, such as Patient Monitors, Electrocardiographs (ECG), Fetal & maternal Monitors (CTG), Fetal Dopplers & Ultrasound. Unison implements both ISO-9001 and ISO 13485 throughout R & D and manufacturing process.

 

Unison is driven by the extension of marketing channels and focus on the brand construction. We own a strong distribution network with more than 20 sales offices and service center in China, and a solid network with authorized distributors around the world. Unison has built up a good reputation among the international customers, by offering medical devices with superior quality and affordable prices, outstanding customer service and excellent technical support. To carry out a high quality standard, we established an integrated quality control system from R&D, Supply Chain, Marketing, Sales all the way to after-sales services.

Saturday, January 11, 2014

如何提高物流仓储的电子化水平 alivenotdead1.yans

                    高效仓储管理与工厂物料配送

【时间地点】 2015年01月16-17深圳、01月23-24上海

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理

【学习费用】 3200/2天/1人(含课程讲义、午餐、茶点等)

垂·询·热·线:上海:021-3100-6787  深圳:0755-6128-0006   133-8181-1919 

在·线·QQ:1368751945   微信号:1368751945   吕小姐

课程背景:
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大? 为什么进货环节经常出问题?为什么仓库的利用率低?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何 降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?


本课程从实战的角度,结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流方面多年的经验体会,教授如何管理物流仓储部门,提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门在公司的影响。

培训收益:
1、当今物流仓储管理的挑战是什么?
2、如何做好收货入库管理?
3、如何做好储位管理?
4、如何提高盘点的有效性?
5、库存管理的挑战是什么?
6、如何做好库存的分类管理?
7、如何提高物料拣货配送的效率?
8、如何降低仓储管理的损耗?
9、如何选择与维护物流设备?
10、如何降低物流运输成本?
11、如何提高物流仓储的电子化水平?

讲师介绍:【张仲豪】
教育背景:
张老师是改革开放后早期海归派讲师。1986 年获美国 Gerber公司的奖学金赴美国密西州立大学 (MichiganState University )留学,硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。

工作经历:
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等,曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业,从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强 企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得 体会。在二十多年的职业生涯中,张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。

主讲课程:
降低采购成本及供应商谈判技巧
采购流程优化及供应商评估与管理
高效仓储管理与工厂物料配送
现代企业物流及供应链优化实战
PMC管理-生产计划、订单管理与库存控制
需求预测与库存控制

授课风格:
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精
粹,具有高度的浓缩性。

课程大纲:
第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么?
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么?
谁是我们的'客户'?
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI?
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何?
不同仓库的工作量侧重点?
组织架构设置(岗位设置)的原则
仓储(物流)岗位设置的依据
仓储(物流)岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么?
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度

第二讲:如何做好收货入库管理?
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标?
收货作业的流程应该如何?
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错?
单证应该何时输入电脑?
为什么抽样方法很重要?
抽样的三类方法
如何抽样?
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样?
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP?

第三讲:如何做好储位管理?
储位管理的核心是什么?
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率?
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放?
自建仓库还是外租仓库?

第四讲:如何提高盘点的有效性?
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
五种盘点方式的比较?
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘?

第五讲:库存管理的挑战是什么?
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是"零库存管理"?
周转率的类别
库存周转率的不同算法?
单库周转率与总周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较

第六讲:如何做好库存的分类管理?
库存管理的挑战是什么?
如何做好库存物品的分类管理?
如何进行原材料的分类?
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"?
备件(耗材)如何备库存?
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 —浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'?

第七讲:如何提高物料拣货配送的效率?
拣货(发料)的KPI?
哪些因素会影响拣货绩效?
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板  
拣货运作的流程如何?
各阶段会出什么问题?
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法?
两种拣货方法的比较
如何避免拣(发)错货?
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程?
成品出货的主要问题?
如何解决数量'不准'的问题

第八讲:如何降低仓储管理的损耗?
仓储管理不当造成的损耗有哪些?
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些?
不同存放物的仓储要求有哪些?
仓库的设计要求
仓库如何防潮?
双门制
仓库日常管理的侧重点?
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量?
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求?
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范?
如何防治野蛮操作?
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度

第九讲:如何选择与维护物流设备?
第一节:货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节:叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养?
第三节:其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋

第十讲:如何降低物流运输成本?
第一节:降低运输成本的方法有哪些?
运输管理的挑战有哪些?
运输管理的KPI?
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好?
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节:如何实施物流外包的招投标?
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标?
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别?
某公司的评标案例
第一步:计算技术标的评分
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标?
第三节:如何评估物流服务商?
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容?
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流?
物流商的愿望?
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包?

第十一讲:如何提高物流仓储的电子化水平?
四大信息管理系统
WMS系统-仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things  - IOT?
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术?
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术(无线局域网络)?
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID?
三种拣货方式的比较


注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。

Tuesday, January 7, 2014

如何成为卓越的 HRBP alivenotdead1.yans

                                              如何成为卓越的HRBP

【时间地点】 2015年1月8-9日上海、1月16-17日深圳、1月23-24日北京

【参加对象】 企业从业者HR,企业管理者

【学习费用】 3800 /2天 /人 (含课程、讲义、午餐、茶点、资料等费用)

垂·询·热·线:上海:021-31006787、北京:010-5129-9910,深圳:0755-6128-0006 

在·线·QQ·微信:1368751945    133-8181-1919  吕小姐

课程背景:
    当今社会全球工作方式均在不断变化,人们高密度连接远程模式进行工作、企业全球化、组织越来越扁平化、员工敬业度低落,人才市场飞速变化。技术方面,网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求;服务模式方面,人们的财务期望更高,更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件;管理方面,知识性员工创造了最大的价值,他们受过良好的教育,对于激励管理方式有了新的要求;员工流动方面,高技术企业员工流动性加大,知识性员工内部分化加快;生活方式方面,人们的工作和生活更加具有个性化,如家庭网络工作模式方兴未艾。所以崭新的人力资源运作模式诞生的时刻到了。本课程重点讲解作为人力资源管理者,如何让人力资源更有效地支撑业务成功运作,成为业务战略伙伴,转变到以业务为中心的工作理念,同时正确认识新型的:人力资源的组织结构三支柱HRBP(业务伙伴)、HR COM(领域专家)、HR SSC(人事共享服务中心),从而真正成为业务发展的战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。

授课方式:
课前:
— 识别问题:问卷电话调研、收集你的问题
— 整理问题:问题分类、问题整理
— 放在课堂:融入课程、专题分享
课中:
— 讲授专业:专业讲授、提供方法、引出问题
— 情境演练:分组竞答、课堂互动、视频分享、情境模拟
— 解决问题:台下一对一辅导、解决实际问题
课后:
— 提供工具:提供解决方案、提供管理工具、把工具带回家
— 给出建议:给出指导建议、可持续使用的方法指导
— 跟踪成效:跟进成效、课后关联问题免费电话辅导

讲师介绍:【邓雨薇】
■  河北大学 中国古代文学 | 硕士
■  南开大学、深圳大学管理学院人力资源专业客座教授
■  全国首届劳动关系协调师认证讲师
■  全国高级人力资源管理师
■  资深通信管理专家
■  国内著名劳动法与员工关系管理实战专家
■  中国首届"劳动关系协调师"师资班优秀奖(劳动关系和社会保障部评),辅导过超过30000名学员的
    劳动关系与劳动法实操课程

   曾任职于河北省邮电管理局、历经邮、电分家,寻呼业务的剥离、中国移动的组建,对通信运营商的发展轨迹与业务方向有深刻地理解。培养了强烈的市场服务意识、岗位责任心、社会责任心,具备高效的工作技能,尤其是"中国移动"由组建到国内标杆企业的成长过程,与自己职业历程获得同步成长,曾荣获"邮电一枝笔"的称号。

   曾先后在润迅通信集团任部门经理助理、润迅网通公司任人力资源部经理和行政人事部经理岗位。负责全网15家分支机构的人工成本控制,员工招聘、培训、考核、薪酬,公司法律事务工作。曾任深圳市波导实业有限公司人力资源部经理,组建了一支战斗力过硬的团队,在分公司高层人员管理及;骨干力量的培养等做出了突出贡献,得到董事会曹董首肯。

授课风格及主要方式:
课程特点:
邓雨薇老师在河北移动任职8年及润迅集团、波导实业工作期间,积累了丰富的实践经验,邓老师在讲课的过程中,将这些企业管理工作中成功经验和失败教训以案例的形式体现在课程当中,和学员一起分享讨论,吸取教训、增长经验。 邓老师课程脉络清晰,课程内容极其丰满,案例丰富,博古通今,旁征博引,内容深入浅出,培训效果显著,深受学员好评!

擅长课程:
绩效系列:《绩效KPI体系设计》《绩效反馈与绩效面谈》
招聘系列:《招聘面试中的望、闻、问、切》
非人系列:《非人—绩效管理与培训开发》《非人—选育用留》
劳动关系:《如何降低员工流失率》《和谐劳动关系建立与管理》
管理系列:《管理心理学在人力资源中的应用》《公文写作》

部分服务客户:
通信业:中国移动河北省各分公司、中国移动北京分公司、昆明怒江分公司、中国电信河北省各分公司、昆明电信、广东省电信公司数据通信局、广东移动通信有限责任公司广州分公司、深圳市中兴通讯股份有限公司、广东移动通信有限责任公司东莞分公司、杭州瑞通集团、杭州国信通信公司、湖北联通集团、湖北省移动、沈阳奥维通信集团、中国移动四川公司、商丘移动、云南电信、陕西电信、河南移动、哈尔滨移动、贵阳移动、鄂尔多斯移动、山西省移动、焦作移动(5期)、杭州移动、山东移动、广东美晨通讯等

金融业:台州农商行(6期)、上海农行、梅州农行、合肥农行、绍兴农行(3期)、临海农行、长春农行、杭州农行、浙江农行、台州农行、北京中行、扬州中行、西藏中行、临海农行、南海工行、南沙工行、福州建行、深圳建行、台州农商行、成都农商行、吴江农商行、济宁农信社、山东泰安农信社、榆林横山农信社、秦安县农村信用合作联社、广发证券、国海证券、深圳中信银行信用卡中心、宁波人保、阳光保险、生命人寿(河北分公司)、浙江银协、吴起信用联社等

其他行业:杭州电力、德青供电局、杭州供电局、佛山供电局、重庆招商局、温氏集团、维他光明饮料、鸿基地产、永康诚服饰、珠海华粤离合器有限公司、TCL集团培训学院、深圳市汇深网信息科技有限公司、海南汉光医药有限公司、世联公司、亚略特生物识别科技有限公司、浙江永联建设集团、吉林飞奴集团、深圳市百丽投资有限公司、置信集团、盘江集团、华峰集团、永佳集团、普什集团、温氏集团、广州地税、光明饮料、广州环业制衣、民安保险、梅钢集团、铜陵冬瓜山矿、牛山煤矿、奥康鞋业、天和双力、深圳特尔佳、广西五菱汽车、史丹利百得、广西交通投资集团等

课程大纲:
开篇:
1.人力资源管理职责的演进
2.人力资源组织结构的演变
 
模块一:HRBP的三大价值导向
1.建立队伍
?知识者和企业家是创造的主体
?培训体系
?选拔和配置体系
?职业生涯规划
1.形成管理机制
?价值创造:建立机制
?价值评价:任职资格
?价值分配:竞争与公平
?角色定位:人力资源部/业务部门
2.HRBP的角色定位
?业务角色
?专业角色
?良好商业敏感度
?善于整合资源驱动目标达成出色多任务,多角色平衡能力
 
模块二、如何成为卓越的HRBP
1.从组织架构看HRBP
?组织架构的演变
?HRBP的工作汇报设置
2.招聘与配置
?发现应聘者专业特长与部门业务匹配度
?人才招聘的四大维度
3.绩效管理
?绩效管理框架
?绩效结果背后的真实信息反馈
4.培训与开发管理
?上接战略下接绩效
?针对性培训内容建议、实践帮助
5.薪酬管理
?海氏职业评价
?合理调薪的可能性
6.劳动关系管理
?了解员工工作状态中非主观因素、积极反馈
?客观沟通员工问题,帮助部门了解及改善工作方式
 
模块三:HRBP的十大胜任特征
1.熟悉本公司业务
?格力的月度经营分析会
1.具有经营者的良好心理状态
?案例:高度决定视野
2.具有扎实的人力资源管理知识
?研讨:专业而霸气的HR
3.管理咨询和沟通的技能
?案例:企业和谐劳动关系
4.了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求
?见闻:华为的客户接待中心
5.懂得如何进行人力资本管理
?思考:中国联通的人力资本存量
6.能够进行团队设计和培养
?探讨:联想的梯队人才建设
7.掌握基本的人力资源管理"技术"
?分享:谷歌的"氧气项目"
8.具有个人主动性
?推荐:《自动自发》
9.良好的个人信誉
?个案:企业文化推行与落地

注:如不需此类信件信息,请转发送"删除"至qytuixin@163.com,我们会及时处理,谢谢您的理解。

Saturday, January 4, 2014

了解产品经理产生的背景、时机 p2sms

                         成功的产品经理——产品经理的野蛮成长

【时间地点】 2014年12月22-23日上海、12月25-26日北京、12月29-30日深圳

【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等

【学习费用】 单独一人收费2800,4300/两人(含课程讲义、午餐、茶点等)


垂询热线:上海:021-3100 6787、北京:010-5129-9910,深圳:0755-6128-0006


在·线·QQ·微信:1368751945   ///  1-3-3-8-1-8-1-1-9-1-9  吕小姐

课程背景:
在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1、产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的 不少,但赚钱的产品屈指可数产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住。
2、几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司 神经末梢与大脑失去联系。
3、了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁 负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制。
4、把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发 总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂"你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?"

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"?
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合大量的培训 和咨询案例,并不断 总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

培训收益:
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)

讲师介绍:【Jay】
研发管理咨询资深顾问
PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授

专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。

课程大纲:
一、案例分析

二、锦囊之一:搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换?
1)从专注于技术变为关注项目
2)自己做好事情到带动整个研发团队
3)从部门内走到部门外,贯穿全流程
4)从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
1)公司核心价值创造的环节
2)横向角色
3)项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
1)研发项目管理和运营管理的区别
2)研发项目管理管什么?不管什么?
3)如何从"土匪"变为"正规军"
4)吃透研发项目的四要素
5)平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责?
5.什么样的人适合做研发项目经理
1)技术能力
2)业务能力
3)项目管理与团队管理的能力
4)人际沟通与处理冲突的能力
5)个人影响力
6.案例分析:某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
1)建立项目经理的素质模型
2)资源池的培养体系
3)研发项目经理培养积分卡
4)干中学,学中干
8.演练与问题讨论

三、锦囊之二:如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
1)研发项目目标制定的标准
2)研发项目目标制定的原则
3)如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析:某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
1)获得高层的认可
2)获得公司的资源
3)汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论

四、锦囊之三:如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集(如何从市场角度进行有效的客户需求收集?)
1)研发需求收集流程介绍
2)识别客户?
3)需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
4)需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
1)原型法
2)客户访谈法
3)现场观察法
4)其他十种典型的需求收集方法
a.客户决策委员会、用户大会、客户简报
b.高层拜访、标杆学习、Beta测试
c.现场支持、支持热线、行业会议
d.客户满意度调查
e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
4.产品需求整理和分析(如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?)
1)研发需求整理和分析流程介绍
2)真正理解客户的意图
3)客户描述和需求陈述
4)客户描述? 需求陈述五原则
a 案例:具体产品客户描述到需求陈述案例分析
5)业界最佳客户需求的八个要素介绍
a 每个要素详细定义
b 每个要素的子要素分解
c 案例:某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
6)如何保证需求的一致性
a 需求冲突矩阵分析法
b 案例:具体需求冲突矩阵分析样例介绍
c 实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
1)研发需求持续验证和跟踪流程介绍
2)需求双向跟踪机制(RTM)
a 需求编号规范介绍
b 需求跟踪的必要性
c 前向跟踪
d 后向跟踪
3)需求验证和确认
4)需求验证和跟踪输出(需求双向跟踪模板RTM(关键要素介绍))
6.需求变更控制机制
1)谁负责需求的变更控制
2)如何评估需求变更的影响
3)需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论

五、锦囊之四:研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
1)进度与资源计划
2)质量管理计划
3)风险管理计划
3.进度与资源计划
1)讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2)研发项目计划的作用
3)研发项目计划制定的流程
4)研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
1)WBS:最基本的往往是最厉害的(作用、示例)
2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
4)五种常见的估计方法
5)规模、工作量、工期估计
6)PERT图的绘制
7)如何加快项目开发进度
a 关键路径法
b 快速跟踪法
5.质量第一,计划先行
6.谁忽略风险计划,风险就找谁
7.难道沟通也要做计划?
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段:报告+会议
1)项目报告种类
2)项目例会种类
3)变更控制流程
4)业务决策评审
5)研发合同书管理
6)项目审计
7)成本控制
8)QA状态报告
12.演练与问题讨论

六、锦囊之五:研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
1)平衡计分卡方法
2)鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些?
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
1)对结果的考核
2)对过程的考核
3)对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标不具挑战性或太具挑战性
2)需求的变更导致项目计划变更,影响绩效目标
3)绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
1)针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
2)绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
1)绩效评价的流程和方法
2)研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论

七、锦囊之六:研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
1)研发项目管理十大危机之首:缺乏沟通
2)研发沟通的过程、目的和功能
3)研发过程的信息偏差
2.约哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
1)正式沟通与非正式沟通
2)书面沟通与口头沟通
3)上行、下行、平行沟通
4)单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
1)领导的沟通类型对沟通的影响
2)与领导商谈的难题、要点
3)高层领导喜欢的沟通方式
4)向领导汇报方式和工具
5)汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
1)不同研发组织架构沟通中要注意的问题
2)跨部门沟通障碍——部门墙
3)等级制度:上司文化
4)平级沟通:自我保护
5)跨部门沟通要点——沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
1)研发人员的沟通特点、缺陷
2)与技术型团队沟通
3)与关系型团队沟通
4)员工沟通需求
5)明确授意——5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因(讨论)
1)目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突(讨论)
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
1)组织氛围
2)沟通(GROW方法论)
3)冲突反应风格
a 回避型
b 强硬型
c 迁就型
d 折衷和解型
e 协作型
4)问题解决流程
14.演练与问题讨论

八、总结
1.研发项目经理如何实现角色转换
1)兵熊熊一个,将熊熊一窝
2)怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
1)此时无招胜有招
2)总结、提炼、升华


注:如不需此类信件信息,请发送"删除'至qytuixin@163.com,打扰之处,还请谅解。。。