alivenotdead1.yans：技术人员从技术走向管理过程中常见的问题？

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alivenotdead1.yans：如何提升业务能力？pfs

alivenotdead1.yans：您好！

如何成为业务冠军，如何得业绩得天下。。。

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2016-8-1712:28:23

alivenotdead1.yans：如何科学习规划车间物流,减少超负荷加班？

                  标准工时与生产线平衡管理

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【时间地点】 2016年8月20-21深圳，8月27-28上海

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【参加对象】 企业劳动定额管理人员、人力资源管理人员、生产管理人员、采购管理人员

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【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

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【学习费用】 3200/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、发票等）

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垂询热线：021-31006787、0755-61280006、 18917870808  许先生

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QQ、微信：320588808 

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课程背景：
    二十多年前，我们曾为日本丰田推行"准时化"生产模式实现的"零库存"，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们一直在为实现"零库存"而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能最大化而苦恼。这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?

研究方向：
陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,六年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用"盯" 、"抢" 、"省" 、"挖"四个字来构成一个系统化解决方案。

课程收益：
1、如何科学习规划车间物流；
2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；
3、如何减少超负荷加班；
4、怎样通过计算来决定生产节拍与工位人数；
5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；
6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；
8、怎样构建现场管理的四大基石与实现"盯、挖、抢、省"

课程大纲：
第一讲  钱，在哪里！——不专业付出的代价
管理者管理效率——被勿视的西瓜
管理者管理思路——一个中心两个基本点
管理者管理方向——多主观少客观
管理者管理方法——重经验凭习惯
没有结局的结局——布局决定结局
员工的生产效率——只有强化没有改善
新产品的研发  ——没有可批量制造性

第二讲  标准工时(ST)新概念
标准工时的定义与时间的两大特点;
标准工时确立的六个原则;
使用标准工时的六个目的;
不属于标准工时范围的五个方面;
标准工时组成的两个部份;
标准工时宽裕率的三个组成部份;
标准工时的三种计算方法;
标准工时导入过程中的技巧。  

第三讲：马表测量过程与技巧
马表测量工程师的七大先决条件
被测工种标准化作业必备的四种规范化文件
马表测量工作的"文房四宝"
<记录数据的表格范本>
马表测量工作的"望闻问切"
<ST系统建立的调查问卷范本>
测量过程中的五大窍门
测量数据的运算过程与有效数字
测量结果分析与作业技巧评估
<测量过程练习>
<生产运行评估指标管理练习>

第四讲：WF标准工时系统导入及检测
WF的起源与定义
WF的基本内容(十三项)介绍
高精度标准工时系统导入的四种工具
标准工时系统的导入程序
标准工时运算体系的三种表格
标准工时检测的三大指标与计算方法
标准工时检测系统的三种表格
标准工时系统的其它用途
（综合能力与综合成本评估）
ST的修正理由与频率

第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析
原因1、终端绝对出货能力受到制约
原因2、中间某一设备能力造成瓶颈
原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥
原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下
原因5、设备性能未能完全达到设计参数
原因6、设备可动率低下导致停机时间长
原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费
原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下
原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差
原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下

第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统
生产效率的定义与两重性
生产线管理的"争分夺秒与步调一致"的意义
什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）
什么是生产原理与生产方式
什么是标准化的现场管理三要素应用
标准化作业与作业标准化的三要素应用
经济动作三不原则的灵活应用
现场管理的"三不坚守原则"应用
车间物流的"三不原则应用"
分享：减速、少超负荷加班的八大要点

第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享
案例一：生产线可变化
案例二：员工走向多技能
案例三：多品种小批量换型系统
案例四：生产计划生成的15大要点分享

讲师介绍:[陈志华]
工商管理硕士，国内制造管理专家

    历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等，陈老师精通制造业领先的COB&SMT&AI等高技术制造管理；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主讲课程有：《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
    陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
     十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

 

alivenotdead1.yans:HR最棘手的十类60个核心问题及解决方案？05470

            HR最棘手的十类60个核心问题及解决方案

2016年 8月17日      上海--东锦江希尔顿逸林酒店

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学习费用：3500 （含发票，教材，午餐及上下午茶点）

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学习对象：企业人力资源部门专业人士；企业法务部门专业人士

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咨询热线：021-31006787,  18917870808    许先生

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微信、QQ：320588808

【Training Background|课程背景】
     随着员工维权意识的觉醒，HR普遍感觉劳动关系的处理越来越难了，各种各样新的问题层出不穷，如续订无固定条件双方协商不一致？单位调岗员工拒绝？员工泡病假对抗公司管理、员工不辞而别？公司因经营需要不再需要该员工？
     由于大量的实务问题在劳动法规中并不能找到正确答案，劳动法的属地化特征又使得各地的司法裁判口径差异极大，极大地增加了企业处理员工关系的难度。
     ICH将邀请有丰富实践经验的法律专家洪桂彬律师，梳理出员工管理中十大类型最核心的60个问题，通过亲自办理的大量案例演绎，深入解析劳动合同的解除误区、技巧、补偿成本控制等，分享新形势下员工关系管理的疑难杂症及处理对策，提高企业解雇的安全性与灵活性。

【Outline Content|大纲内容】
一、入职管理棘手问题
1．入职资料不齐（如无离职证明），急于用工如何办理入职手续？
2．已发offer,但体检不合格能否取消录用？
3．因项目取消岗位撤销能否撤回已发的offer?
4．员工须遵守原单位竞业限制义务，如何办理入职手续？
5．原单位社保不退，公司办入职有何风险？

二、试用期管理棘手问题
1．试用期如何明确考核机制？没有约定录用条件是否只能劝退？
2．试用期发现入职前已怀孕，能否以违反诚信解聘？
3．试用期不符合录用条件如何证明？
4．试用期大部分时间在泡病假怎么办，能否将试用期出勤天数作为录用条件？
5．试用期可否经双方协商一致延长？劳动关系转移至关联企业能否重设试用期？

三、工时加班管理棘手问题
1．合同约定标准工时，后审批不定时是否要变更合同？
2．合同约定不定时，但没审批或审批已过期不定时是否仍然有效？
3．综合工时加班费如何计算？能否跨周期调休？周期内提前离职如何核算加班？
4．平时加班执行1:1调休是否合法？员工事后能否主张1.5倍加班费？
5．公司执行调休6个月内未申请自动作废是否有效？
6．不定时工时制度人员如何认定旷工？
7．加班费计算基数如何确定？固定发放的津贴补贴奖金能否作为基数？合同约定或规章制度规定加班费基数是否可行？

四、休假管理棘手问题
1．年休假逾期未申请自动作废是否有效？
2．新员工入职第1年是否有年休假？工龄如何审查？
3．员工病假流程不合规如材料不齐可否算旷工？可否要求制定医院复查？
4．员工享受哺乳假的条件，产后抑郁能否申请哺乳假？
5．员工工作地和合同签订地不一致，适用何地的休假规定？

五、社保管理棘手问题
1．异地代缴社保是否合法？如何规避？
2．社保缴费基数不对员工能否要去离职补偿金？
3．因原单位未退保新单位发生工伤怎么办？

六、工资奖金提成管理棘手问题
1．凭票报销的津贴补贴是否属于工资？
2．年终奖提前离职不享受是否有效？
3．员工工作满1年但年终考核前离职是否可享受年终奖？
4．员工提起离职不享受提成是否合法？合同已签销售回款未到账可否拒发提成？

七、调岗调薪、搬迁、考核奖惩棘手问题
1．工作地点变更如何处理？员工以离家远增加路途时间拒绝怎么办？
2．拒绝同级别的岗位调整可否违纪处分？合同已约定公司有权调岗事后还需员工同意吗？
3．不胜任调岗可否降薪？降薪的幅度如何确定？调岗合理性如何判断？员工实际从事新岗位职责但拒绝签署转岗协议怎么办？
4．增加工作量，增加或缩小部分工作职责、临时外派是否需要员工同意？
5．员工拒绝在警告信上签字怎么办？如何预防快递被退回？
6．考核表必须员工签字吗？考核分数单位是否有单方判断权？

八、合同终止续订棘手问题
1．合同到期终止是否需要提前1个月通知员工？
2．合同因各种原因过期，过期后还能以不续订为由终止原合同吗？
3．两次合同到期后员工拒绝续订固定合同，公司可否终止？
4．工作满10年员工未提出续订无固定，单位可否终止？
5．员工在续订意见表上表态同意续订固定合同，但事后反悔要求无固定怎么办？
6．因双方就新合同的岗位薪酬协商不一致，单位能否终止合同？

九、员工离职棘手问题
1．员工不辞而别且无法联系怎么办？可否视为自动离职？
2．员工辞职不提前30天通知或者交接不完整，可否暂缓办理退工手续暂扣末月工资？
3．协商解除签约日和离职日不一致，员工患病、怀孕、工伤怎么办？
4．严重违纪如何证明？应当固定那些证据？
5．不胜任解除如何进行培训或调岗，员工拒绝培训调岗如何处理？
6．医疗期满解除是否必须进行劳动能力鉴定？抑郁症是否有24个月医疗期？
7．部门撤销、岗位精简能算客观情况发生重大变化吗？没有岗位提供如何协商变更合同？
8．经济性裁员劳动局不给备案回执怎么办？何为经营发生严重困难？
9．单方解除如何通知工会？没工会是否必须通知上级工会？
10．公司违法解除赔偿金如何计算？
11．HR如何汇报违法解除风险？
12．经济补偿金计算基数如何计算，高温费、凭票报销的津贴、加班费算吗？
13．经济补偿金何时分段计算？何时无需分段计算？
14．代通知金、医疗补助费和补偿金是否同享一个基数？

十、离职后管理棘手问题
1．员工一直不来领取劳动手册公司是否有风险？
2．离职时如何免除员工竞业限制义务，何时通知最妥？
3．违反竞业限制义务如何调查？
4．员工离职后主张恢复劳动关系怎么办？
5．离职员工来公司闹事威胁同事怎么办？

注：如不需此类信件信息，请发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解！

alivenotdead1.yans:通知 1owdu

宓振家   您好

    现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

【课程目标】

了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，

解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，

学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，

重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，

了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

 附件里的内容希望对您工作和生活有所帮助。

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2016-8-1112:24:51

alivenotdead1.yans

alivenotdead1.yans: 您 好！

实战讲师为您传授营销管理中的"法"与"道"

更多详细内容请参阅附件。。。。

2016-8-813:06:24

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alivenotdead1.yans:如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法 35917

      优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升

【时间地点】 2016年8月10-11北京、8月25-26深圳

【授课方式】 案例分享、实务分析、互动讨论、视频感受、培训游戏等

【学习费用】 3 2 0 0 /人（含教材、学习费、午餐、茶点、发票等）

垂·询·热·线：0755-61280006、010-5129-9910  18917870808  许先生

QQ·微信：320588808   

【认证费用】 中级 6 0 0 元 /人; 高级 8 0 0 元 /人
备注:
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发《客户管理师》国 际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／社会认可/官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须课前准备大一寸红底或蓝底数码照片；
3．课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
4．可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：
　　企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的。客户服务体系的宗旨是"客户永远是第一位"，从客户的实际需求出发为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。体现了"良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌"的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的
服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
　　客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无理取闹！他们的"不满意"比什么都重要，却总是在我们的意料之外！客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的核心抓手；拥有持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄；打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点；而客户的不满、抱怨、投诉是企业与客户接触的核心环节，更是企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分水岭；关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键?

课程目的:
　　有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过课程学习，掌握如何让客户既满意又感动？
1、超越客户期望的客户服务；
2、了解优质客户服务的评价指标；
3、了解客户所认为重要的是什么；
4、掌握"客户服务循环" 的概念，并指能用之于实践；
5、掌握如何提升客户服务技巧；
6、能够知道如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法；
7、善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户抱怨转成公司致胜的机会。

课程大纲：
第一部分、 培养积极主动的服务意识
一、认识服务？
1、服务的三个层次
   超越期望值服——忠诚度
   客人的忠诚度是企业的核心竟争优势
   ——案例：价值650亿美金可口可乐公司，被轰炸后可在一个月内恢复
   附加值服务——满意度
   ——案例：附加值增值服务所带来的效益
   基本服务——无怨言
2、客人满意的三个层面
　 商品——直接
　 服务——直接
　 企业形象——间接
3、客人满意服务的5个因素
　 可靠性——态度
　 响应性——反应
　 安全性——专业
　 移情性——耐心
   有形性——仪容
4、优质的客户服务表现——查查你现在的服务水平
　 ——小组研讨：客户为何不满
　 ——现场模拟：服务目标：
　 在最短的时间，用最少的资源，花最小的努力，取得最快速、达到最有效的服务水准。

第二部分  构建一流的客户服务体系
——完善的的客户服务体系是整体服务潜力发挥的可靠保障
一、认识客户服务体系
1、客户服务体系的框架
2、优化客户服务流程
　 ——小组讨论：著名企业的客户服务体系案例研讨
3、提升客户服务标准
　 服务标准由谁决定
　 我的行为如何影响服务标准
　 服务标准提升与完善的机制保障
　 ——现场演练：问题导向
4、客户服务管理体系的制度、规范、文件
　 客户服务管理相关制度包含的主要内容
　 客户服务管理制度建设的几种思路
　 客户服务管理制度建设与发展的原则
   ——案例分享客户服务管理制度

第三部分  客户满意度与忠诚度管理
一、影响客户满意度的三个原因
1、产品/服务与客户需求之间匹配的程度（match）
2、质量/服务本身的质量（quality）
2、价格（price）
二、客户满意度提升与客户服务的密切关系
1、客户挽留策略
2、建立客户忠诚度的核心纽带
3、忠诚客户到客户忠诚
　 要吸引一个客人，所花费的成本是要比留住一个客人的成本5——7倍；
　 要消除一个负面印象，需要12个正面印象才能弥补；——小李看相好与坏相。
　 企业为补救服务品质欠佳的首次消费者的印象，往往要多花25%至50%的成本。
　 一百位满意的客人可衍生出15位新客人；
　 每一位抱怨的客人背后，其实还有20个客人不满意（告诉其他人）；
　 提高客人的忠诚度利润可增长5至17倍；使客人的忠诚度提高5%，企业的增长利润可达到25%至85%；
4、客人忠诚度的重要性
　 90%的客人会避开差的服务公司
　 80%的客人会找服务好的公司；
　 20%的客人为得到好服务，宁愿多花钱；
　 回头客会为公司带来50%——80%的利润；
　 案例分析带给的启示——宁愿一人来千回，不愿千人来一回，做好服务是保证企业成功的秘诀。

第四部分 客户服务人员的能力提升
一、客户到底要买什么
　  服务代表的能力
　  →A——Authority Action
　  →E——Education
　  →H——Humor
　  →L——Listen
　  →N——Needs
　  →P——Passion
　  →S——Service Smart Smile ＆ Speech
    ——分享：客户服务代表的素质---3H1F （Head Heart Hand Foot）

第五部分  投诉是金——正确认识客户投诉
一、客户投诉产生的原因
二、客户投诉产生的目的
三、客户投诉产生的好处
四、企业流失客户的主要原因

第六部分  处理客户投诉的方法
一、处理投诉的基本方法
二、处理升级投诉的技巧
三、处理疑难投诉的技巧
四、尽最大努力让客户满意是处理客户抱怨时的积极态度
五、处理客户投诉是在寻找双赢的平衡点
六、弹回式服务弥补技巧（BouncingBack）；
七、掌握有效抚慰情绪高度激动客户的方法；
　　——案例分析：总结与演练处理客户抱怨的六步绝招
　　——角色扮演：演练接待投诉的CLEAR技巧
八、处理顾客投诉与抱怨的方法
九、重大投诉处理
十、不回避并找出原因
　　总结：　 前事不忘，后事之师
　　——视频分享及案例分析： 松下的客户抱怨中心

讲师介绍：【敦平】
* 众人行管理培训专家
* 秘书协会首席顾问及最受学员喜爱的高级培训师
* 富士康"通用管理课程""人力资源系列课程"特聘讲师

经历与风格:
　　8年专职教师、2年咨询顾问、10年企业行政秘书管理经验，历经多个行业。根据多年的授课经验，通过对企业行政及管理人员的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，逐步形成课堂上最吸引受训人员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松，实战性强。
　　敦平老师是一位深圳民企的优秀高层管理者，在企业受大环境影响，许多企业遇到危机，敦平老师临危授命企业高管，在企业资金短缺，市场份额减少的情况下，用切合企业实际的管理方式和科学的管理方法，帮助了多家民企度过难关，由于敦平老师有较强的企业操作实践能力和较好的理论功底，课程案例真实、鲜活且有实用性，更加贴近企业实际，赢得学员们的认可。

主打课程:
《精妙优质客户服务与客户投诉、抱怨处理技巧提升》
《如何有效处理客户投诉》
《企业行政管理系列课程》
《职业化——成就事业秘书的金钥匙》
《人力资源管理实务系列课程…》
《商务公文写作》
《如何有效带领你的部属》
《企业内训师培训及培训体系建立》
《九型人格与管理》
《优秀员工心态与团队建设》
《商务礼仪与职业形象》
《有效沟通技巧》

注：如不需此类信件信息，请发送"删除'至tuiding02@163.com,打扰之处，还请谅解。。。

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感谢您一直以来对我们工作的理解和支持。

祝您身体健康，事业腾达，家庭美满！

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2016-8-42:12:29

alivenotdead1.yans:如何减少库存及提高库存周转率？ twbc

                     如何减少库存及提高库存周转率

【时间地点】 2016年8月12-13北京、19-20上海

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【参加对象】 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

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【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评

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【学习费用】 3200元/2天/1人（含课程讲义、午餐、发票、茶点等）

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【垂询热线】  021-31006787、010-51299910

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【QQ/微信】：320588808    手·机：18917870808   许先生

课程背景：
    企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？该不该设RDC？如何管好耗材库存？各相关部门对公司的库存都应该尽哪些责任？

课程收益:
库存管理的绩效目标有哪些？
如何确保库存信息及时、准确
如何对库存物品进行分类管理
如何准确补货以减少库存
如何预测需求量
如何减少安全库存量
如何减少呆滞库存
销售库存管理的挑战有哪些？
如何做好项目型的库存管理
如何做好备件（耗材）库存的管理
计划管理对库存的影响
仓储管理对库存的影响
采购管理对库存的影响

课程大纲：
第一讲：库存管理的绩效目标有哪些？
库存的类别有哪些
五种库存类别的比较
销售型库存与仓库的关系
仓库的物品都算库存吗
同一库存物品包括哪些成分
如何界定各个库存成分
如何编制库存物品的分类统计表
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些？
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
什么是"零库存管理"
周转率的类别
如何计算库存周转率？
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
库存周转率对公司财务的影响
库存管理的绩效考核体系

第二讲：如何确保库存信息及时、准确？
库存信息为什么会不准确
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点管理的难度是什么？
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？
账实不符的产生原因
对于无法点准的物品，如何保证数量
填表为什么经常出错？
如何改进'库存数据分散、混乱'
如何缩短'实库数据与电脑数据的时差'
商品条形码和物流条形码
条形码技术的组成部分
什么是RF实时技术？
RF手持终端电子体系的费用

第三讲：如何做好原材料的库存管理？
原材料库存的主要问题
如何计算某原材料的缺货成本
呆滞物料控制流程
原料呆滞的'未来'期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
各相关单位对原材料库存的影响
不同类型工厂的库存差异
四种工厂类型的比较
不同类别工厂的仓库物品特点
什么是前置时间
物料呆滞、过长或缺货产生的共同原因
一次性物料的订货 － 甘特图法
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
第四步：预测'项目'完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
重复性物料的订货流程
如何提高采购供应的稳定性？
什么是JIT供应
JIT供应的三种要求
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
EDI与电子邮件的区别
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
库存呆滞或过长的其他原因

第四讲：如何正确补货以减少库存？
电脑依据什么提出补货要求
如何做好重复性物料的补货管理
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步：绘制该单品库存曲线图
第二步：在库存曲线图上标出订货日期
第三步：分析库存曲线图（案例结论）
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
"狭义库存持有成本"包括哪些费用
"广义库存持有成本"包括哪些费用
如何计算平均狭义库存持有成本率
为什么要计算单品库存持有成本
经济订货量的含义是什么
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期？
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一：当定期间隔等于订单响应期时
情况二：当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时？
滚动式补货的利与弊

第五讲：如何做好原材料的分类管理？
如何进行原材料的分类？
不同材料的库存管理策略
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
第四步：如何填画帕累托曲线图
第五步：对物品进行分类
对ABC分类的误解
库存管理如何"盯死它"？

第六讲：如何预测库存需求量？
需求的两大预测方法
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差值大小的含意
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要"先看标准差，后看平均值"
为什么要对预测值进行校正？
如何对预测值进行校正
什么时候需用周期性指数法预测未来
如何用 "周期性指数法"预测未来
什么是周期性指数法?

第七讲：如何合理设置安全库存量？
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量不是库存补货点
如何计算安全库存量
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量
影响安全库存设置的两大因素
如何计算指定送货日期的'订单响应时间'

第八讲：如何做好销售库存的管理？
成品呆滞或缺货产生的原因
Zara模式
成品库存的订货流程
成品单库补货管理的要素
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
同一商品在各仓库的库存联动管理
牛鞭效应案例
牛鞭效应的后果
平方根法则的案例
销售多库存管理的三种改进方法
销售自身设仓的利与弊
是否就地设仓的判定依据
如何管理各渠道商的库存
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
什么是上下家自动补货系统
如何做好自动补货系统

第九讲：如何做好门店库存的管理？
门店库存何为'缺货'
如何计算门店缺货的损失
零售库存管理混乱的原因
门店应该经营多少个SKU
门店采购管理的两大内容
负库存产生的原因
门店订货管理的工作流程
连锁型企业订货系统的挑战
制定采购订单时，考虑的因素
供应商的问题
连锁企业配送中心的挑战
如何做好退货及门店调拨工作

第十讲：如何做好备件（耗材）的库存管理？
什么是备件、耗材
衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
如何计算某备件（耗材）的缺货成本
备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
如何做好备件性物品的库存管理
什么是备件生命期 —浴盆曲线
备件浴盆曲线的指导意义是什么
两类备件的不同库存策略
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定'备件需求计划'
如何做好耗材性物品的库存管理
耗材性物品如何分类
不同类别耗材的库存管理策略
什么是双堆法

注：如不需此类信件信息，请转发送"删除"至tuiding02@163.com,我们会及时处理，谢谢您的理解。

请了解下 ,2016-8-219:27:02

 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

【时-间-地-点】 08月12-14日北京  08月19-21日广州   09月09-11日上海    09月23-25日深圳 
【咨-询-热-线】 021-5187-0612  020-6113-3775  微信：a360518029  邮箱 duankeqin81@163.com
 如您不希望收到此邮件，请转发邮件至 duankeqin81@163.com 告知我们，谢谢

课程目标：
　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

课程背景：
　　 现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为
现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业
薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们
针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩
效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵
感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

 

培训内容：
绩效考核KPI+BSC课程大纲（2天讲授）：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　　
短期考核还是长期考核？　　
短期利益还是长期利益？　　
关键业绩还是非关键业绩？　　
绩效管理如何与战略接口？　　
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　
传统文化对绩效管理的影响　　
为什么不愿意实现大大超额目标　　
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
   要不要排名？
   绩效排名设几档才合理；
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
   部门人数很少怎么排名？
   主管是否要和员工一起排名？
   按照编制排名还是按照实际人数排名？
   经理给员工轮流坐庄怎么办？
   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
   排名的程序
4、关键业绩指标考核；

三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
3、在公司建立KPI体系的思路；

四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；

五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门
都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响

六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？

八．目标值的确定　　
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理

九、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；

十．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？　　
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制；
2、指标体系制定的流程与注意问题；
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；

岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天讲授）：
一．什么是岗位分析
1、 什么是岗位分析；
2、 岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；

薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；

四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析——投入产出；
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制

培训讲师：蔡巍
　　 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计
方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行
业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
家评论员
　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、
《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创
维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、
雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集
团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。